AI tạo thách thức về năng suất lao động
Hội nghị thường niên về quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp The Makeover 2026 đã chính thức diễn ra vào sáng ngày 15/10/2026, với sự gia của 15 chuyên gia là diễn giả quốc tế và khu vực, cùng dàn lãnh đạo cấp cao đa ngành.
Theo các chuyên gia HR (quản trị nhân sự), sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, trí tuệ nhân tạo (AI) đã mang đến những thách thức về năng suất lao động.
Theo bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Giám đốc Giải pháp nguồn nhân lực, Talentnet, các lãnh đạo doanh nghiệp cần có chiến lược đãi ngộ nhân sự trong kỷ nguyên mới, cần chuyển dịch từ các mô hình tiêu chuẩn sang việc kiến tạo giá trị khác biệt.
Trong đó, thị trường lao động ở quy mô toàn cầu đến khu vực châu Á - Thái Bình Dương (APAC) và Việt Nam, cho thấy các khía cạnh quan trọng trong vòng đời nhân viên, bao gồm: thu hút, giữ chân, đãi ngộ và phát triển để giúp các tổ chức tối ưu hóa nguồn nhân lực hiệu quả.
Bà Phương cho rằng năng suất lao động Việt Nam tăng trưởng vượt trội: Tăng 24,4% so với năm 2022, vượt xa mức tăng trung bình APAC (tăng 14,2%) và toàn cầu (tăng 7,5%).
GenAI bùng nổ, kéo theo rủi ro Shadow AI: Tỷ lệ ứng dụng GenAI tại Việt Nam đạt 23,5%, cao hơn mức toàn cầu (16,3%). Hơn 2.500 vị trí trong ngành công nghệ và ngân hàng được tái phân bổ ngân sách sang Data & AI, trong khi 86% doanh nghiệp chưa có khung quản trị AI chính thức.
AI Pay Premium gia tăng mạnh: Lương nhân sự AI & Data dự kiến tăng 15–20% trong năm 2026, gấp đôi mức trung bình thị trường, tạo khoảng cách đãi ngộ đáng kể so với các vị trí IT truyền thống.
“AI đang tái định hình năng suất, cơ cấu nhân sự và chính sách đãi ngộ, đòi hỏi doanh nghiệp phải đồng thời đẩy mạnh chuyển đổi công nghệ, phát triển nhân tài và hoàn thiện quản trị AI”, bà Phương nhấn mạnh.
Đãi ngộ: Tăng lương sẽ chuyển dịch từ thâm niên sang năng suất vượt trội
Một điểm sáng mới trong báo cáo khảo sát lương thưởng do đại diện Talennet trình bày năm nay là Khảo sát Employee Snapshot trên 1.486 người lao động thuộc 19 ngành nghề phản ánh sự thay đổi sâu sắc trong kỳ vọng của lực lượng lao động:
Người lao động mong đợi sự minh bạch nhiều nhất ở ba khía cạnh: Quy trình đánh giá tăng lương, Công thức tính toán thưởng/đãi ngộ và Chi tiết chính sách bảo hiểm sức khỏe.
Cụ thể, sự phân hóa ưu tiên theo thế hệ (Gen X, Y, Z). Trong đó, Gen X (1965 – 1980): Đánh giá cao Thưởng ghi nhận tức thời (Spot Recognition Rewards), Làm việc linh hoạt (Hybrid working) và Phúc lợi chăm sóc sức khỏe (Health & Wellness).
Gen Y (1981 – 1996): Đặt ưu tiên hàng đầu vào Thưởng ghi nhận tức thời, Cơ hội Đào tạo & Phát triển sự nghiệp (Learning & Career Development) và Hybrid working.
Gen Z (1997 – 2004): Ưu tiên Thưởng ghi nhận tức thời, Cơ hội Đào tạo & Phát triển sự nghiệp và Phúc lợi chăm sóc sức khỏe.
Xóa bỏ mô hình "One-size-fits-all” (một giải pháp cho tất cả). Thay vào đó, tiêu chí quyết định mức tăng lương/thưởng cao nhất trong tương lai sẽ chuyển dịch từ thâm niên sang Năng suất vượt trội (Outstanding productivity), Vị trí then chốt (Critical role) và Các kỹ năng tương lai (Future-Critical Skills).
Theo đó, bà Phương nhìn nhận chiến lược đãi ngộ trong kỷ nguyên mới được tóm lại qua 03 chữ RE.
RE.VEAL - để nhìn rõ thị trường đang thay đổi như thế nào, từ kinh tế, công nghệ đến toàn bộ employee life cycle.
RE.ACT - để hiểu doanh nghiệp đang phản ứng ra sao trước những áp lực mới: global crisis, business transformation, technology, productivity và innovation.
RE.DEFINE - để đặt lại câu hỏi về những công thức Rewards quen thuộc: một-công-thức-chuẩn-cho-tất-cả có còn phù hợp không, và người lao động thực sự đnag mong muốn điều gì.
Và sau tất cả những thay đổi về thị trường, công nghệ, chính sách đãi ngộ, vẫn có một điều cần giữ ở trung tâm, đó chính là chữ RE cuối cùng – “REMEMBER – PEOPLE first”.
"Triết lý People First trong kỷ nguyên số không đồng nghĩa với việc trả nhiều tiền hơn, mà là thấu hiểu người lao động tốt hơn. Doanh nghiệp thành công là tổ chức biết chuyển đổi gói đãi ngộ thành công cụ truyền tải giá trị đặc trưng, đáp ứng đúng nhu cầu đa dạng của từng thế hệ nhân sự”, bà Phương nhấn mạnh.
Biến động nhân sự tại doanh nghiệp trong nước cao hơn khối ngoại
Dựa trên dữ liệu khảo sát thị trường lao động Việt Nam, báo cáo phân tích chi tiết phản ứng của doanh nghiệp qua 04 giai đoạn cốt lõi của vòng đời nhân sự:
Tuyển dụng (Attract) – Dịch chuyển từ "Hiring More" sang "Hiring Right"
Giữ chân nhân tài (Retain) - Nhìn vào tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện, có thể thấy doanh nghiệp trong nước luôn có mức biến động nhân sự cao hơn doanh nghiệp đa quốc gia trong phần lớn giai đoạn. Người lao động có thể ít dịch chuyển hơn, nhưng họ đang trở nên chọn lọc hơn về nơi đáng để ở lại.
Chính sách Đãi ngộ (Rewards): Xu hướng tăng lương (Merit Increase): Năm 2026, mức tăng lương trung bình tại khối doanh nghiệp đa quốc gia ước đạt 6% (dự kiến 6,2% năm 2027) và khối doanh nghiệp trong nước (local) đạt 5,7% (dự kiến 6,2% năm 2027). Ba ngành dẫn đầu tốc độ tăng lương khối MNC bao gồm: Dược và Khoa học sống, Công nghệ cao, và Năng lượng tái tạo.
Thưởng biến đổi (Variable Bonus): Khối doanh nghiệp trong nước duy trì tỷ lệ thưởng theo phần trăm lương cơ bản cao hơn doanh nghiệp đa quốc gia. Dẫn đầu về tỷ lệ thưởng là ngành Ngân hàng, Tài chính phi ngân hàng và Bán lẻ.
Đào tạo & Phát triển (Development) – Tối ưu hóa ngân sách nâng cao năng lực: Có 72,2% doanh nghiệp tập trung ngân sách cho đào tạo chuyên môn/kỹ thuật và 60,4% chi cho đào tạo quản lý.
Trâm Anh
